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（快速服务系统），通过简单快速稳定的后厨及服务系统加快了餐饮的销售速度。
按历史发展，要到明年，麦当劳兄弟才开始寻找特许经营者。
后年才拥有10家连锁店，全年销售额为20万美元，单店年销售额2万美元。
麦当劳兄弟一次性订购雷·克罗克的8台奶昔机，raykroc考察并参观完麦当劳后，对麦当劳餐厅彻底着迷，对后厨系统的惊叹和认可，通过协商，拿下了麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。
并且协议约定：每售出一项授权，双方可抽取19％的收入，其中克罗克拿14％，麦克劳兄弟拿05％。
kroc接手麦当劳后，创立了“麦当劳系统公司”
（1960年更名为“麦当劳公司”
），加强了运营、产品、人员、监管等标准，创建了一套极其严格的经营制度，提出了qsc；v经营理念；他的第一家麦当劳餐厅开业，创造了年收入158万美元的好成绩。
然而自1955年克罗克接手麦当劳以来，麦当劳兄弟甚少参与运营，kroc制定的特许经营（加盟）制度是麦当劳最主要的经营模式。
麦当劳公司既推出了严格的加盟条件，又以真诚换来了加盟者和供应商的忠诚，与他们形成了相互制约、共存共荣的合作关系。
由此可见，麦当劳餐厅由麦当劳兄弟创建，成功因素取决于简单高效稳定的餐饮后厨系统。
克罗克接手麦当劳后，通过人力筛选、品牌建立，以及品牌内涵和外观识别上对整个麦当劳连锁餐饮进行了一个标准化，为麦当劳连锁统一的扩张奠定了基础。
而对于麦当劳未来扩张规模出现分歧，麦当劳兄弟害怕把生意做大，不敢扩张规模；kroc认为麦当劳的市场潜力巨大，从加盟分店分得的14个百分点的净利润根本无法作为kroc对其庞大麦当劳帝国的运营资本，对开分店的资金支持也非常弱。
在听从了他人的建议后，他成立了一家麦当劳房地产公司，主要业务是土地购买或者长期租赁，然后再把这些土地租给麦当劳的某个分店加盟商。
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具体运作方式就是，麦当劳房地产公司用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。
这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。
这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
自此，kroc通过地产控制加盟商。
开启地产经营策略自然离不开资金的支持，当时的克罗克并没有能力通过自有资金来启动，最终通过几家保险公司筹集到了150万美元启动资金，用麦当劳20％的股份做抵押，但克罗克最终也未还清，这部分股票被卖出保险公司获得700万美元的利润。
为更好地施展拳脚、扩大麦当劳的规模，1961年，克罗克以税前270万美元的对价买下了麦当劳兄弟的所有财产——商标、版权、配方、金色“”
标志和名称，麦当劳开启新篇章。
收购时，麦当劳规模已达到228家门店（其中约200家为特许经营），销售总额突破3800万美元（单店166万），270万的收购对价对于克罗克来说是天价，但他最终仍然签署了这个“不平等条约”
并向银行借款募集了该笔款项。
而后，麦当劳公司于1965年上市，在之后的半个世纪里，麦当劳迅速扩张，规模不断扩大。
：（）大英学神
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